Sommaire :
1. 2025 : la remontée des retards de paiement se confirme
2. Retards et trésorerie : un effet ciseaux critique pour les ETI
3. Le contexte réglementaire : 30, 45 ou 60 jours ? Clarification
4. Reprendre le contrôle du poste clients : 5 leviers concrets
- 4.1 Revoir et dynamiser la politique crédit
- 4.2 Segmenter et scorer
- 4.3 Automatiser intelligemment les relances
- 4.4 Créer une culture cash collective
- 4.5 Mesurer ce qui compte vraiment
5. Le rôle stratégique du Credit Manager
6. Un regard européen : la France n’est pas isolée
7. Prévenir plutôt que subir : la prévention devient un avantage compétitif
FAQ – Retards de paiement et Credit Management des ETI
Conclusion : piloter le cash comme un actif stratégique
1. 2025 : la remontée des retards de paiement se confirme
À l’approche de la clôture 2025, toutes les études convergent : les retards de paiement repartent durablement à la hausse. Mais derrière ce constat, c’est une réalité beaucoup plus contrastée qui se dessine.
Selon Altares, le retard moyen atteint 14,1 jours en France au premier semestre 2025, son plus haut niveau depuis trois ans.
Ellisphere observe une détérioration de 15,7 % sur un seul trimestre, à 19,07 jours fin juin.
Coface souligne que 86 % des entreprises françaises ont subi au moins un retard au cours de l’année.
Enfin, la Banque de France confirme que plus d’une entreprise sur deux continue de payer au-delà de 60 jours, notamment parmi les grands groupes.
En croisant ces données, trois tendances fortes se dégagent.
- Un allongement généralisé mais asymétrique.
Les délais se tendent surtout chez les grands comptes et dans les chaînes industrielles complexes, tandis que certaines PME maintiennent une discipline de paiement plus rigoureuse. La moyenne nationale masque donc des écarts extrêmes entre bons et mauvais payeurs. - Un risque systémique qui s’étend.
La hausse des retards n’est plus ponctuelle ni conjoncturelle. Elle traduit un désalignement structurel entre les trésoreries clients et fournisseurs, accentué par le coût du capital, la contraction de la demande et la prudence accrue des directions financières. - Un transfert du risque vers les ETI.
Situées au cœur des chaînes d’approvisionnement, les ETI absorbent une double pression : les retards amont de leurs clients grands groupes, et les tensions aval de leurs sous-traitants. Elles deviennent ainsi le maillon financier tampon de l’économie réelle.
En résumé, la fin d’année 2025 se caractérise par une triple tension : allongement des délais, hausse du risque d’impayés et complexification du pilotage cash.
Pour les DAF et Credit Managers d’ETI, l’enjeu n’est donc plus de “subir” les retards, mais bien de reprendre la main sur le pilotage du poste clients et d’ancrer une véritable culture cash avant d’aborder 2026.
2. Retards et trésorerie : un effet ciseaux critique pour les ETI
Un simple allongement de 5 jours de DSO peut représenter plusieurs millions d’euros immobilisés pour une ETI de 100 M€ de chiffre d’affaires.
L’AFDCC et la FIGEC estiment que les créances clients-fournisseurs pèsent près de 800 milliards d’euros en France (DAF Mag, 2025).
Les conséquences sont multiples :
- Tension sur le cash et le BFR, freinant les investissements ou les recrutements.
- Risque de défaillance en chaîne, notamment chez les sous-traitants dépendants.
- Hausse du coût du financement dans un contexte de taux durablement élevés.
- Charge organisationnelle accrue pour les équipes crédit, souvent au détriment du pilotage.
3. Le contexte réglementaire : 30, 45 ou 60 jours ? Une clarification utile
Les délais légaux en France sont souvent mal compris :
- Par défaut (si rien n’est mentionné) : 30 jours après réception de la marchandise ou exécution du service.
- Contractuellement, les entreprises peuvent convenir d’un délai maximum de 60 jours nets date de facture ou 45 jours fin de mois, à condition que cela soit explicitement stipulé et sans abus manifeste.
- Secteur public : 30 jours incompressibles.
- À venir (UE) : la proposition de règlement “Late Payments” de la Commission européenne, en discussion fin 2025, prévoit un plafond unique à 30 jours pour tous les paiements B2B et B2G (Commission européenne, 2025).
Pour les ETI, il est donc stratégique d’anticiper ce resserrement réglementaire :
actualiser les CGV, formaliser les pénalités de retard et revoir les clauses de paiement avant 2026.
4. Reprendre le contrôle du poste clients : les cinq leviers concrets
Les ETI performantes ont un point commun : elles pilotent le cash avec la même rigueur que le chiffre d’affaires. Voici un playbook pragmatique à fort impact.
4.1. Revoir et dynamiser la politique crédit
Souvent figée dans un document oublié, la politique crédit doit redevenir un outil de pilotage vivant. En 2025, avec des retards de paiement en hausse et un coût du capital plus élevé, elle devient un levier central pour sécuriser la trésorerie des ETI.
Revoir sa politique crédit, c’est d’abord clarifier la gouvernance : qui décide des conditions de paiement, des dérogations ou des encours ? Un comité crédit régulier, réunissant finance et commerce, permet d’arbitrer collectivement ces choix et d’aligner le risque client sur la stratégie globale.
C’est aussi actualiser les paramètres clés : délais standards et dérogatoires, niveaux de délégation, critères d’ouverture de compte, règles de relance, pénalités et escomptes. Ces éléments doivent être clairs, diffusés, et mesurés via des indicateurs : taux de dérogation, encours dépassés, impact DSO, taux de paiement à l’heure.
Enfin, une politique crédit efficace est évolutive. En période de tension, elle se resserre ; en phase de croissance, elle s’assouplit.
L’enjeu n’est plus de “bloquer le risque”, mais de piloter le cash avec agilité, en conciliant performance financière et relation client durable.
4.2. Segmenter et scorer
Pas besoin de machine learning pour bien faire. Les meilleures ETI s’appuient sur trois familles de données :
- Comportements internes : retards moyens, promesses non tenues, historique litiges. Hoopiz calcule automatiquement un scoring sur ces données.
- Indicateurs externes : notations financières, incidents légaux, actualités sectorielles (Altares, Ellisphere, Coface).
- Poids économique : volume d’affaires, marge, dépendance.
Elles calculent un score simple (0–100) pondéré à 60 % sur le comportement, 30 % sur le risque externe, 10 % sur la relation business, et déclinent des playbooks de relance par segment. Par exemple, :
- A (fiables) : relance douce J + 3, focus sur prévention.
- B (moyens) : suivi rapproché avec le commerce.
- C (à risque) : acompte systématique ou garantie.
4.3 Automatiser intelligemment les relances
L’automatisation des relances n’a de sens que si elle renforce la rigueur et la constance du suivi client.
Dans beaucoup d’ETI, les outils existent (ERP, CRM, plateformes de Credit Management), mais ils ne délivrent leur plein potentiel que lorsqu’ils sont orchestrés autour d’une stratégie claire.
L’objectif n’est pas de relancer plus, mais de relancer mieux : au bon moment, avec le bon ton et pour les bons comptes.
Une approche efficace repose sur trois piliers : prévention, priorisation et pilotage.
La relance préventive (J-3 ou J-5 avant échéance) rappelle courtoisement la date de paiement — souvent suffisante pour éviter un retard.
Les scénarios doivent ensuite être gradués : message automatisé à J+3, suivi téléphonique à J+10, puis relance plus formelle à J+20 avec copie au commercial ou au DAF.
L’automatisation assure la régularité, tandis que les interventions manuelles se concentrent sur les cas à forte valeur ou à risque.
Exemple concret de scénario de relance mixte
Sur une plateforme de Credit Management comme Hoopiz, une ETI peut paramétrer un scénario simple et efficace :
- J-3 avant échéance (automatisé)
Envoi d’un email de courtoisie rappelant la date de paiement et le lien vers le relevé de compte client.
→ Objectif : prévenir l’oubli. - J+3 après échéance (automatisé)
Relance automatique avec rappel du montant dû, des conditions de règlement et mention des pénalités légales.
→ Objectif : signaler fermement sans alourdir la relation. - J+10 (manuel)
Appel du Credit Manager ou de l’ADV si le client est stratégique ou si le montant dépasse un seuil défini (ex. 10 000 €).
Le compte est noté dans Hoopiz comme “en suivi actif”.
→ Objectif : comprendre la cause du retard et confirmer une promesse de paiement. - J+20 (automatisé + supervision manuelle)
Relance écrite plus formelle, en copie du commercial.
Si la promesse n’est pas tenue, le dossier est automatiquement signalé pour revue en comité cash hebdomadaire. - J+30 (manuel)
Décision collégiale : blocage de commande, mise en demeure, ou escalade au DAF.
Ce type de scénario illustre une symbiose entre automatisation et jugement humain :
les actions répétitives sont automatisées, libérant du temps pour le discernement, la négociation et la gestion des cas sensibles.
Le résultat observé dans de nombreuses ETI équipées d’une telle orchestration : gain de 6 à 9 jours de DSO en 3 mois, et une nette amélioration du taux de promesses tenues. En somme, automatiser, ce n’est pas déshumaniser : c’est rendre le pilotage cash plus intelligent, mesurable et cohérent.
Une ETI industrielle (CA 120 M€) a réduit son DSO de 9 jours (64 → 55 j) en 3 mois en combinant : nettoyage des litiges, segmentation comportementale et relance préventive automatisée.
Résultat : 2,8 M€ de trésorerie libérée, soit l’équivalent d’un mois de charges salariales.
4.4. Créer une culture cash collective
Le Credit Management n’est pas seulement une fonction financière : c’est un état d’esprit collectif.
Tant que le cash reste “l’affaire de la compta”, les retards persistent.
Mais lorsqu’il devient un enjeu partagé entre finance, commerce et direction, il se transforme en véritable levier de performance.
Construire une culture cash dans une ETI, c’est d’abord rendre le sujet visible et légitime.
Cela passe par des indicateurs diffusés à tous les niveaux : DSO, balance âgée…
Ces données, quand elles sont partagées et commentées régulièrement, permettent à chacun de comprendre son rôle dans la performance financière globale.
L’autre pilier, c’est le pilotage collectif et régulier du cash.
Les ETI les plus performantes mettent en place un comité cash hebdomadaire d’une trentaine de minutes.
Autour de la table : le DAF, le Credit Manager, le responsable ADV et parfois un représentant commercial.
L’ordre du jour est simple et opérationnel :
- revue du Top 20 des retards clients les plus significatifs,
- suivi des promesses de paiement non tenues,
- arbitrage sur les litiges ouverts ou récurrents,
- et priorisation des actions de la semaine à venir.
Ce rituel, court mais systématique, crée une culture de responsabilité et de transparence.
Il permet d’éviter l’effet “bouchon de clôture”, de détecter les dérives à temps et d’impliquer les équipes commerciales dans la dynamique cash.
En résumé : un bon comité cash, c’est 30 minutes d’action pour éviter 30 jours de retard.
Il incarne la culture cash dans ce qu’elle a de plus concret : la collaboration, la réactivité et le pilotage collectif.
Enfin, instaurer une culture cash, c’est aussi valoriser les comportements exemplaires.
Partager les réussites (une relance efficace, un litige débloqué, un client repassé à jour) renforce la motivation et ancre durablement les bons réflexes.
La culture cash n’est pas une contrainte : c’est une manière de faire circuler l’énergie du cash dans l’entreprise.
4.5 Mesurer ce qui compte vraiment
Les meilleurs KPI à suivre ne sont pas les plus nombreux :
- DSO global et par segment ;
- On-Time Payment Rate ;
- % > 60 jours / total échu ;
- Taux de promesses tenues ;
- Cash Forecast 13 semaines. 13 semaines correspondent à 3 mois glissants, soit un trimestre fiscal ou budgétaire. Cela permet :
- de piloter la trésorerie court terme (vision immédiate de la liquidité disponible),
- tout en alignant le suivi cash avec les cycles comptables et business,
- et d’anticiper les points de tension ou de pic d’encaissements/décaissements (TVA, salaires, fournisseurs, échéances de crédit, etc.).
- C’est le juste équilibre entre vision stratégique et agilité opérationnelle.
La clé : commenter ces indicateurs chaque mois, et non les subir en clôture trimestrielle.
5. Le rôle stratégique du Credit Manager : du risque à la performance
Le Credit Manager est désormais un pilote de performance cash, plus qu’un “relanceur de factures”.
Son rôle évolue vers trois axes :
- Business Partner : il éclaire la décision commerciale en quantifiant le risque client.
- Garant de la data : il fiabilise les informations pour le DAF et le prévisionnel trésorerie.
- Animateur du cash : il oriente les priorités de relance et anime les comités cash.
Cette évolution est visible dans les ETI européennes les plus performantes, où le Credit Manager siège désormais au comité de pilotage financier.
6. Un regard européen : la France n’est pas isolée
L’Intrum European Payment Report 2025 montre que 43 % des entreprises européennes ont dû retarder leurs paiements fournisseurs à cause de retards clients (Intrum, 2025).
Le phénomène est généralisé :
- L’Espagne et l’Italie restent au-delà de 60 jours en moyenne,
- L’Allemagne se maintient sous les 40 jours,
- Le Royaume-Uni, en phase de réforme, prépare un plafond à 45 jours et une obligation de transparence accrue.
Pour les ETI à l’international, il devient essentiel de :
- préciser la loi applicable et le tribunal compétent dans les CGV export,
- aligner les Incoterms et points de départ des délais,
- et calibrer les pénalités contractuelles conformes aux juridictions locales.
7. Prévenir plutôt que subir : la prévention devient un avantage compétitif
Selon les données croisées Altares × Coface × Banque de France, la hausse des retards 2025 n’est pas conjoncturelle : elle traduit un durcissement structurel du crédit interentreprises.
Les ETI qui tireront leur épingle du jeu ne seront pas celles qui “relancent plus vite”, mais celles qui :
- identifient plus tôt les signaux faibles (promesses non tenues, allongement progressif),
- institutionnalisent la revue crédit comme rituel de pilotage,
- et ancrent la culture cash dans la gouvernance.
Le Credit Management n’est plus un garde-fou : c’est un levier de résilience économique.
FAQ – Retards de paiement et Credit Management des ETI
Quels sont les délais légaux B2B en France ?
30 jours par défaut, 60 jours nets ou 45 jours fin de mois maximum si contractuel. Secteur public : 30 jours. L’UE prévoit un plafond unique à 30 jours d’ici 2026.
Quelle différence entre retard et impayé ?
Le retard est conjoncturel, l’impayé traduit un risque structurel ou un litige. La prévention dépend de la qualité du suivi.
Comment prioriser les relances ?
Sur la base d’un scoring comportemental : fréquence des retards, montant échu, historique de promesses non tenues.
Quels sont les indicateurs à suivre ?
DSO, taux de paiement à l’heure, % > 60 jours, taux de promesses tenues, cash-forecast 13 semaines.
Quelles pratiques efficaces à l’international ?
Adapter les délais contractuels aux législations locales, formaliser les pénalités et suivre les réformes européennes (règlement “Late Payments”).
Conclusion : piloter le cash comme un actif stratégique
Les retards de paiement en 2025 ne relèvent plus d’un simple “problème comptable” : c’est un enjeu de compétitivité.
Les ETI les plus résilientes seront celles qui combinent :
- une gouvernance cash structurée,
- une discipline contractuelle irréprochable,
- une segmentation intelligente et réactive,
- et une collaboration renforcée entre finance et commerce.
Dans un environnement où les retards se banalisent, reprendre 5 à 10 jours de DSO en deux trimestres n’est pas un luxe : c’est souvent la différence entre tension et maîtrise.
🔗 Sources citées
Commission européenne, Proposition de règlement “Late Payments”, 2025
Altares, Étude délais de paiement France–Europe, S1 2025
Ellisphere, Retards de paiement T2 2025
Coface, Comportements de paiement en France, 2025
Banque de France, Bulletin 260, sept.-oct. 2025
AFDCC / FIGEC, Assises nationales des délais de paiement, oct. 2025
Intrum, European Payment Report 2025
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